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       在過去的五年里，中國網上零售額以每年平均增長99%的速度發展，天貓著名的"雙11"購物節，從單日5000萬元到單日100多億元，只用了三年時間。
　　飛速增長的網購市場，給傳統的零售企業帶來了沉重的壓力，不少商場、企業門可羅雀，成為了電子商務的"試衣間"。如何尋求突破？進軍電子商務市場，通過轉型變革形成新的利潤增長點成為越來越多傳統零售企業的選擇。
　　在此背景下，傳統的零售企業紛紛加入電商的行列，但是物流卻成了這些企業轉型路上的攔路虎，"最后一公里"難題待解，線上、線下資源難以整合，零售企業轉型路上布滿荊棘。
　　紛紛轉型電商
　　傳統零售企業"觸電"的趨勢在近幾年越來越明顯。前有王府井百貨、銀泰百貨、沃爾瑪等，后有近期上線的動批網，他們均希望借助電商與新的互聯網技術驅動其內部業務模式變革與轉型升級。
　　北京物資學院教授崔介何告訴記者，零售企業向電子商務轉型除了可以有效幫助零售企業擴大銷售規模，還可以成為企業互聯網精準營銷活動的載體和重要推手。通過電商平臺，企業可以擴大經營渠道，讓品牌更加快捷地找到目標受眾。同時，企業又能更直接的收到消費者的反饋信息，及時調整品牌產品及營銷策略，制定迎合受眾需求的品牌路線。
　　動批網CEO劉斌告訴記者，服裝作為我國網絡購物市場銷售占比最高的品類，2013年占整個網購市場的23.1%。借力電商謀轉型正在成為服裝業升級的大趨勢。動批網采用的商業模式是線下實體店體驗批發＋線上電子商務批發交易的O2O模式，目前正在實施百城百店計劃，就是在地級市的市中心或者中心百貨旁邊，建設五千平米到一萬平米的集合店，讓消費者能有良好的購物體驗。
　　劉斌認為，目前傳統的零售、批發非常艱難。服裝既要能看得著，也要能摸得著。現在動批網O2O的創新模式，就是讓所有的在網上消費的這些人，既能實現網上便捷交易，也能看到體驗到服裝，這是現階段一種最好的銷售模式。
　　與動批網的選擇相同，目前國內大多數零售企業向電子商務轉型都選擇了以O2O模式作為突破口。崔介何告訴記者，未來的商業是基于人的商業，購物行為本身無論是食品還是電器、服裝類商品，體驗式購物的因素都不可忽視，傳統零售企業廣泛覆蓋的線下店面，是其向電子商務轉型過程中不可忽視的優質資源，線下的店面可以成為電商供應鏈資源的一部分，既作為一個固定的自提點，也可以成為一個小的、覆蓋一定區域的線上訂單倉庫。
　　供應鏈存短板
　　雖然越來越多的零售企業開始拓展電子商務業務，但成功者卻并不多。如沃爾瑪百貨，幾經周折在國內的電商市場上始終無法站穩腳跟，最后轉而投資電商企業1號店，并實現控股。
　　人民大學教授黃江明表示，目前中國還沒有真正意義上成功轉型電商的零售企業，轉型電商的零售企業只是同自身相比，在規模和渠道上有了較大的進步。目前向電子商務轉型的零售企業，存在的最大問題就是思維還沒有轉變，傳統零售企業有著自身的運營模式，甚至很多企業都已經非常規范，而電子商務則是另一個產業，用原有的思維和經驗去考慮問題肯定行不通。電子商務銷售渠道與傳統銷售渠道不是誰替代誰的問題，而是如何定位、配合的問題。許多零售企業轉型失敗的原因就是，電子商務銷售渠道與傳統銷售渠道之間沒有找準各自的定位，充滿競爭和沖突，結果導致兩敗俱傷。
　　蘇寧云商曾經的遭遇可以看做是這一觀點的印證，曾經在蘇寧的組織架構中，蘇寧易購是以獨立企業經營方式在運營，但整體運營效果一直未達到理想狀態。目前蘇寧易購不再獨立運作，各地區公司既要負責門店運營，也要承擔易購在本地區的銷售業績，就是要最大程度的避免線上線下左右手互搏。
　　作為全球最大的實體零售商沃爾瑪，在我國向電子商務轉型的過程也不是一帆風順。由于沒有針對線上的特點開展有針對性的運營，沃爾瑪的線上和線下并沒有實現很好的聯動。并且沃爾瑪原有的物流體系也不適應海量訂單帶來的配送任務，嚴重影響了用戶的購物體驗。
　　對此，黃江明告訴記者，沃爾瑪的供應鏈是以企業的生產供應為主導的，而天貓、淘寶這類電商的供應鏈是以消費者的需求為主導，這就使沃爾瑪無法向消費者提供一些最為熱門的商品或服務。并且沃爾瑪物流中心的運行模式，適合大批量的物流訂單，對于零散又瑣碎的小訂單來講，成本太高。
　　崔介何也認為，零售商其實已經處在供應鏈體系的下游，當零售商在向電子商務轉型時，就需要再向供應鏈的末端發展。傳統零售業的商品在配送到倉庫之后，會在很短的時間內再配送到店內進行銷售，這種配送是統一配送的方式，而電子商務的配送屬于零單模式，顯然更加復雜。零售企業向電子商務轉型也就需要在物流配送上有所投入，但問題就在于，自建物流會給大型零售企業帶來很大的資金壓力，而且還不一定做成功，很容易讓零售企業的資金鏈斷鏈，中小型零售企業將物流外包給第三方物流公司，這也會帶來一定的成本，服務質量也難以保證。
　　此外，傳統零售業的信息化程度也落后于電子商務的信息化程度。
　　面對記者采訪，劉斌坦言，信息化供應鏈管理是動批網面臨的挑戰之一。同其他商品相比，流行服裝商品庫存周轉周期比較短，如果供應鏈管理得不好，就意味著庫存壓力大，財務成本、物流成本高。目前北京現有的批發市場的交易展示與倉儲物流功能都集中在同一區域，資金流、商流、物流交織在一起，動批網則是將這些進行了分離，交易時，顧客與商戶可以在線上進行，也可以選擇在線下的體驗廣場。倉儲、物流、配送則遷移至五環外，在未來，當各地市的集合店建成之后，商品將會放在當地的物流集合點，使當地的消費者也能很快的拿到商品。但如何做好這些，考驗著他們的信息化水平和供應鏈管控能力。
　　完善供應鏈
　　對于零售企業而言，要徹底顛覆自己的過去，要徹底放棄過去自己所積累的成功是很困難的，也是基本不可能的。
　　黃江明認為，對于零售企業而言，電子商務是另外一個產業，不是對原有的零售業態的改良。傳統零售企業做電子商務，需要以互聯網的視角來做，明確自身的定位，明確電商在企業未來發展中所處的位置，在此基礎上再去考慮電商的發展模式，推廣模式等后續問題。
　　采用O2O模式的零售企業，需要制定良好的定價策略，采用合理的倉儲物流體系和能夠響應新業務規則的運營體系，并且還要考慮到物流和財務等交易環節中可能存在的逆向行為。
　　在O2O模式方面，蘇寧云商的一些做法值得其他企業借鑒。蘇寧今年年初開始將線下門店和線上易購兩個運營體系整合為大運營中心，將兩套在組織架構、運營方式、信息系統等諸多不同的模式，經過磨合、調整、創新、優化和升級成目前的物流體系，打通線上平臺和線下門店，將門店化身為門店倉和快遞點，通過用戶選購商品和配送地址的智能匹配，優先從門店倉直接進入"最后一公里"的配送。
　　在物流配送方面，崔介何建議，中小型零售企業向電子商務轉型，可以在初期選擇外包物流，與誠信度高的物流公司合作，在達到一定規模的時候，再建立自己的物流團隊+外包公司的合作模式。同時，使用跟蹤系統，應用物聯網技術，提升用戶體驗，突破訂單物流瓶頸，結合呼叫中心，加強物流配送體系的回訪、管理和監控。而大型零售企業向電子商務轉型，可以根據自身能力，選擇自建物流，構建物流體系，完善最后一公里。
　　在近日商務部主辦的跨國公司中國發展前景報告會上，沃爾瑪中國事務高級副總裁博睿表示，與電商類似，沃爾瑪的門店也能提供送貨上門服務。而且門店還有別的優勢，人們在購物時，還是更喜歡親自摸一摸、聞一聞。另外，在供應生鮮類食品上，門店也更有競爭力。未來沃爾瑪會想辦法將線上的1號店與線下的門店做更好的結合。
　　據了解，沃爾瑪目前正在推進電商領域的革新，打造一個以顧客為中心，包含實體店、網店、移動商店等跨渠道的購物體系，從而可以隨時隨地為消費者提供一致的用戶體驗。
　　在實體店方面，沃爾瑪正在全球加速推進其小型社區店、便利店的建設，在貼近消費者的同時，這些店面也可以更好的支撐配送服務，完善其供應鏈末端關于"最后一公里"的配置。